對(duì)于掃地機(jī)器人“鼻祖”iRobot來說，這個(gè)冬天格外冷。

美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間2025年12月14日，iRobot宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，并同意被其中國供應(yīng)商全資收購。不少人這才驚覺，這家曾經(jīng)的明星公司早已被市場邊緣化。

成立于1990年的iRobot曾是全球最具代表性的消費(fèi)機(jī)器人公司。2002年，iRobot正式推出家用掃地機(jī)器人Roomba。這款產(chǎn)品讓“機(jī)器人進(jìn)入家庭”從概念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，上架第一年就賣出了5萬臺(tái)，到2005年銷量破200萬臺(tái)。隨后，iRobot在納斯達(dá)克上市，成為智能家居浪潮中最早被資本市場認(rèn)可的硬件公司之一。

在此后很長一段時(shí)間里，iRobot幾乎被市場等同于掃地機(jī)器人本身。它定義品類、制定標(biāo)準(zhǔn)、占據(jù)高端市場，憑借專利壁壘和品牌溢價(jià)，長期保持著可觀的利潤空間。直到四五年前，亞馬遜仍愿意拿出17億美元，試圖將其納入旗下，作為智能家居生態(tài)的重要一環(huán)。

但變化來得比大多數(shù)人預(yù)期得更快。最近兩年，由于成本居高不下、銷量持續(xù)下滑，公司經(jīng)營壓力激增，開始連續(xù)虧損，債務(wù)逐漸堆積，最終陷入資不抵債的困境。

無獨(dú)有偶，在無人機(jī)領(lǐng)域，另一家美國企業(yè)3D Robotics，也拿到了相似的劇本。作為曾被硅谷資本追捧的明星公司，3D Robotics推出的Solo無人機(jī)一度被科技媒體盛贊具備“引領(lǐng)行業(yè)未來”甚至“領(lǐng)先時(shí)代”的潛質(zhì)。然而當(dāng)產(chǎn)品真正推向市場，一系列問題隨之暴露：飛控不穩(wěn)定、GPS頻繁掉線、核心部件延遲交付……大量產(chǎn)品積壓迅速耗盡了公司的現(xiàn)金流，導(dǎo)致其最終退出無人機(jī)市場。

表面上看，兩家行業(yè)先驅(qū)企業(yè)之所以會(huì)隕落，均與包括中國企業(yè)在內(nèi)的“后起之秀”崛起有關(guān)。然而若從產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯入手向縱深挖掘，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，根本原因在于根植于美國消費(fèi)硬件產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性癥結(jié)。

很長一段時(shí)間里，“美國設(shè)計(jì)+離岸制造”是美國消費(fèi)硬件產(chǎn)業(yè)的“黃金模式”。在這套分工體系中，美國企業(yè)負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品、研發(fā)核心技術(shù)，將制造環(huán)節(jié)外包給海外工廠。如果用一句話形容，那就是“工程師負(fù)責(zé)在實(shí)驗(yàn)室里暢想未來，在地球另一端的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)將創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)”。

在行業(yè)早期，這一模式確實(shí)所向披靡。其背后的原理是，當(dāng)市場還處于“從0到1”的探索階段，競爭的核心是“有沒有這種產(chǎn)品”，而非“誰能把產(chǎn)品做到極致”。只要率先將概念轉(zhuǎn)化為商品，就能搶占先發(fā)優(yōu)勢，收割“時(shí)間紅利”。iRobot和3D Robotics都是這一模式的受益者。

但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期，市場的競爭邏輯開始發(fā)生變化。在這個(gè)階段，競爭已不再是單個(gè)產(chǎn)品的較量，而是整個(gè)供應(yīng)鏈體系的比拼；創(chuàng)新不再懸浮于概念之上，而必須貼近制造、貼近市場、貼近真實(shí)使用場景。脫離這些支撐，再先進(jìn)的技術(shù)也難以轉(zhuǎn)化為長期穩(wěn)定的產(chǎn)品優(yōu)勢。

隨著市場普及度提高，激烈的市場競爭和細(xì)化的消費(fèi)需求對(duì)掃地機(jī)器人的要求不再只是“能不能走”，而是“在復(fù)雜家庭環(huán)境中穩(wěn)不穩(wěn)定”；對(duì)無人機(jī)的要求也不再是“會(huì)不會(huì)飛”，而是“能不能長期、安全、低成本地飛”。這些問題，僅靠實(shí)驗(yàn)室是解決不了甚至發(fā)現(xiàn)不了的，更需要依賴整套系統(tǒng)工程，包括傳感器、結(jié)構(gòu)、電池、算法、制造本身的精細(xì)程度以及與成本控制之間的長期磨合等。

現(xiàn)如今光芒萬丈的“后起之秀”們走的恰恰就是這樣的路徑。這些企業(yè)不會(huì)拘泥于“想清楚再做”，而傾向于先把初代產(chǎn)品做出來，再迅速改進(jìn)。這種勇敢試錯(cuò)、快速迭代的模式，在競爭激烈的市場環(huán)境中展現(xiàn)出了驚人的效率。

于是，人們看到，許多品牌的掃地機(jī)器人產(chǎn)品開始快速“進(jìn)化”：從單一清掃到掃拖一體，從手動(dòng)維護(hù)到自動(dòng)集塵、洗拖布、烘干，從基礎(chǔ)避障到污漬識(shí)別、分區(qū)清潔、多樓層管理。密集、持續(xù)的小步快跑疊加起來，逐漸形成了巨大的競爭優(yōu)勢。

于是，人們也看到，一些品牌的無人機(jī)在飛控穩(wěn)定性、圖傳質(zhì)量、抗干擾能力、電池效率等幾乎每一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上都實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先。每一項(xiàng)領(lǐng)先無不有賴于企業(yè)在城市、公路、農(nóng)田、山區(qū)等復(fù)雜環(huán)境中積累的海量數(shù)據(jù)，以及依托于長期實(shí)測不斷修正算法、優(yōu)化硬件的快速反饋能力。當(dāng)海量用戶數(shù)據(jù)推動(dòng)“市場反饋—技術(shù)優(yōu)化—產(chǎn)品升級(jí)”快速閉環(huán)，形成不斷加速的飛輪效應(yīng)，創(chuàng)新就不再是一次次豪賭，而是一連串可控的試驗(yàn)。

相比之下，美國企業(yè)依然依賴專利保護(hù)和品牌溢價(jià)維持利潤空間，產(chǎn)品迭代周期較長，產(chǎn)品的競爭力逐漸被拉開差距。換言之，其失敗并不是發(fā)生在實(shí)驗(yàn)室里，而是發(fā)生在流水線上，最終體現(xiàn)為現(xiàn)金流的崩潰。

然而，美國政府過去和現(xiàn)在的做法，卻總是藥不對(duì)癥。多年來，無論是加征關(guān)稅、出口管制，還是出臺(tái)行政禁令，美國政府總希望通過政策屏障保護(hù)本土企業(yè)，試圖讓它們在“安全的環(huán)境”下發(fā)展。然而，在真實(shí)的市場環(huán)境中，這樣的操作只會(huì)適得其反：企業(yè)沒有競爭壓力，自然也就失去了前進(jìn)的動(dòng)力，隨著產(chǎn)品迭代速度下降，最終結(jié)果必然是競爭優(yōu)勢的逐步喪失。

換言之，美國消費(fèi)硬件企業(yè)要想持續(xù)保持頭部地位，更需要在真實(shí)的市場環(huán)境中摸爬滾打，只躺在政策的溫床上是不行的。美國政府應(yīng)該做的也不是給予“保護(hù)”，而是提供開放、公平的競爭環(huán)境。這是市場的規(guī)律，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的邏輯。